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十年巨額投入狂奔追趕，途牛依然沒有趕上巨頭攜程的步伐。11月22日，攜程高管發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布去哪兒度假與攜程旅游合并，雙方將多方面協(xié)同作戰(zhàn)。隨著攜程旅游、去哪兒度假、旅游百事通形成“CBQ”組合，攜程在度假市場拋下途牛絕塵而去。

此前的11月8日，途牛在十周年戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，“有遠(yuǎn)見的差異化發(fā)展”、“盈利能力穩(wěn)步提升”2句口號，如同向資本市場喊話：快投我??！與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)媒體還傳聞攜程將并購?fù)九?。但結(jié)果卻是攜程否認(rèn)并購，發(fā)布了與去哪兒度假合并的消息。

CBQ VS tuniu，這個(gè)合并至少會(huì)導(dǎo)致三個(gè)結(jié)果：

第一，在品牌與流量上攜程旅游會(huì)占據(jù)優(yōu)勢。攜程、去哪兒都是流量巨頭，特別是移動(dòng)端，攜程一家的APP下載量就超過23億，更何況雙方還要在“采購、服務(wù)、技術(shù)研發(fā)等方面充分協(xié)同”。這也是巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的優(yōu)勢，對度假市場其他玩家形成碾壓之勢。

第二，合并后會(huì)擴(kuò)大市場份額，改變競爭態(tài)勢。從整個(gè)在線旅游市場的交易份額看，攜程去年超過3000億元，途牛在100多億元，只有攜程的大約1/30。從度假業(yè)務(wù)看，兩家一直爭執(zhí)不下。攜程旅游、去哪兒度假、旅游百事通的“CBQ”組合形成之后，無論在線上還是線下，都將明顯超過途牛。

第三，度假市場發(fā)展方向會(huì)發(fā)生變化，攜程意圖建立新的游戲規(guī)則和主動(dòng)權(quán)。從攜程的表態(tài)看，“打破業(yè)內(nèi)不斷燒錢換流量和增長的局面”，“建設(shè)一個(gè)以效率和創(chuàng)新為核心的旅游生態(tài)圈”，這已經(jīng)非常明顯，不跟依靠燒錢營銷的虧損企業(yè)一起玩耍。

途牛出局的三個(gè)關(guān)鍵原因

那么，來看看為什么途牛出局了？三個(gè)原因最為關(guān)鍵：

巨額虧損，盈利能力持續(xù)下降。燒錢高增長模式今年實(shí)際上已經(jīng)破滅。途牛2016年前兩個(gè)季度營收出現(xiàn)大幅放緩，第二季度56%的增速創(chuàng)下了近九個(gè)季度最低。第三季度的同比增長預(yù)期只有30%至35%。但這種增長的代價(jià)則極為高昂，第二季度途牛凈虧損達(dá)7.6億元，是去年同期三倍多。2012年以來，途牛一直未能盈利，凈虧損持續(xù)增大，毛利率也下降到4%左右的低水平。

創(chuàng)新與技術(shù)能力不足。進(jìn)入2016年，創(chuàng)新已經(jīng)成為攜程的主旋律，CEO梁建章全力推動(dòng)在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等領(lǐng)域的創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)布新產(chǎn)品，第二季度，攜程的產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用為17億元。而途牛的研究與產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用為1.4億元，相差巨大。特別是在移動(dòng)端等技術(shù)開發(fā)與用戶體驗(yàn)上存在的明顯差距。

低效率的營銷。途牛2016年第二季度的市場營銷費(fèi)用為6.2億元，增長169%，是凈營收增幅的3倍。但業(yè)界看，通過營銷廣告+低價(jià)策略，短時(shí)間從市場對手那里搶來客戶，這種“營銷型公司”的打法不能持久。在營銷上花錢越多，在客戶服務(wù)和真正持續(xù)的創(chuàng)新上就投入越少。一旦燒錢停止，增長就會(huì)很快掉下來。這些被低價(jià)吸引的群體忠誠度不高，加上旅游本來就是低頻需求，這是途牛導(dǎo)致持續(xù)虧損的主要原因。

攜程和資本市場當(dāng)前需要怎么樣的公司？

攜程和資本市場需要的是高效率、能盈利、會(huì)創(chuàng)新、有技術(shù)的公司，而不是依靠燒錢營銷、持續(xù)虧損、缺乏創(chuàng)新的公司。這應(yīng)該是攜程看不上途牛的根本原因。

攜程為什么不對途牛并購？從高管接受采訪的回復(fù)看，“要看能否更好的服務(wù)客人以及為合作伙伴帶來價(jià)值，我們還是注重把自己的有機(jī)增長做好”?！皵y程在進(jìn)行并購?fù)顿Y時(shí)，奉行三個(gè)原則，即一定與旅游產(chǎn)業(yè)相關(guān)、投資目標(biāo)為業(yè)內(nèi)垂直領(lǐng)先者以及投資估值合理。”這意味著攜程認(rèn)為途牛在這些方面并不能帶來很大價(jià)值。

更大的分歧在于雙方“路不同不相為謀”。攜程已經(jīng)透露了建設(shè)新的生態(tài)圈的野心，關(guān)鍵詞是效率、創(chuàng)新，以取代業(yè)內(nèi)的燒錢和價(jià)格戰(zhàn)。CBQ組合的邏輯非常清晰，用攜程旅游CEO楊濤的話說，“攜程+去哪兒”有利于增強(qiáng)在流量上的優(yōu)勢和利用效率，打破業(yè)內(nèi)不斷燒錢換流量和增長的局面。加上旅游百事通擁有的5000多家門店，填補(bǔ)二三四線城市的線下服務(wù)空白，也超越了在線旅游公司自己大規(guī)模開線下門店的低效做法。

攜程去哪兒的整合不僅意味著在市場份額上超過途牛，更重要的是，如果CBQ以效率和創(chuàng)新為核心形成生態(tài)圈，那么就相當(dāng)于宣告途牛燒錢模式已經(jīng)沒有任何意義。這也是行業(yè)大整合下所有在線旅游公司不得不面臨的問題。（文字來源：公眾號——科技價(jià)值）

責(zé)任編輯: 郜玉至